二、CMMI核心内容及局限性
    (一)CMMI核心内容
    CMMI模型是将研发管理分成22个过程域(PA)，每一个过程域是关注研发项目中某个方面(PA)。只有相应等级及以下各等级的过程域目标实现了，在CMMI认证评估时才认可达到了相应等级要求，即通过了相应等级认证评估，可以拿到软件工程研究所颁发的相应成熟度等级的证书。CMMI模型这22个过程域规定了研发项目管理具体的要求，我们知道在企业中，项目管理和产品开发管理是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场，项目要关注特定的客户；产品开发是公司级的事情，而研发项目一般是研发中心投入工作量最大。
    (二)CMMI的局限性
    1.CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题，它注重长期的研发过程能力的提高与企业知识的积累。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了产品的质量、生产率自然上去了，同时成本也下降了，企业自然能够获取更多的利润。但是企业在资源的安排与配置上往往是有限的，特别是中小企业，无法负担起超过自己能力的资金和人员，它必须在短期内需见到效益，这就导致CMMI在一定程度上的不可操作性，企业最高领导最终会权衡是否值得采用和推广。
    2.CMMI主要关注研发过程本身，把整个研发看作是流水线生产，这样虽然能够制定一个可验证、可度量的标准，精确跟踪和管控时间、进度和成本，保证最终产品的质量不会发生大的波动。但是我们知道任何研发实质都是人与人的协作，是一群人合作的劳动成果。CMMI在“人员”关注上的欠缺，常常导致部门和部门之间，研发过程前端与末端负责人之间（例如产品经理和工程师）发生沟通上的问题，因为它没有设计一个贯穿整个产品生命周期的角色存在，也没有横向交叉管理机构，整个产品开发被分成一段一段的“封闭车厢”。大家只会考虑到与自身相关的事务，不会站在他人的立场上考虑问题，更不会站在一个产品的宏观高度去作决策。技术人员希望以技术优先，往往喜欢采用最先进的技术，最前沿的开发平台，而很少关注成本和产品的实用性，这就容易开发出一堆没有客户需求和实用性的“高技术”产品，成本也非常容易超支；市场人员希望用最短的时间获得新产品，往往忽视了计划制定的合理性，这就容易导致技术开发人员的抱怨和抗议，甚至造成项目无法按时按质完成；生产工程师希望获得易生产，流程简单的产品，往往忽略了设计上的难度，造成了与研发人员、项目管理人员之间的矛盾。例如，我们公司正在开发的一个项目，由于生产人员反复提出单板生产测试上的要求，而这些区域恰恰是高速电路敏感区域，过多的要求会造成信号完整性和EMC上的问题，研发人员与生产人员反复争吵，造成计划最终延迟。三、IPD与CMMI在企业产品开发中的补充和融合