导读：
     “我们现在的IT预算/成本是多少？”
        关注财务的高层总监一大早来问你（CIO）。
      “如果要节省成本，整个IT预算减多少？”
      “如果我们只要维护最低服务要求，至少可以砍掉多少成本？”
 要解决的问题：

       现在市场变化大、竞争激烈，不愁没项目、不急成本开发的时代已经过去，公司越来越关注成本控制。 因为大部分的业务都是以项目的形式结算，虽然公司已经有ERP系统，但是它只能在项目结束后统计出项目的总花费成本，无法在项目过程中监控实际项目成本与预算的差异，无法监控项目成本是否超预算。

公司背景：
       案例公司（一家香港上市公司）主营业务是系统集成与软件开发项目，规模大概在300人左右。解决方案：
       CIO对市场上不同的项目管理软件进行比较，发现大部分软件存在以下的问题：
      1.   工时表：项目成员工时表中的实际工时无法与项目计划的任务安排对应 （计划与实际的对比）
      2.   完成情况：无法有效判别活动、任务是否百分百完成
      3.   成本结算：不能按不同岗位的实际工作量结算员工成本
      4.   安装：整个项目组很可能分布在不同的地点， 工具必须可以安装在云上，而非安装在本地的服务器上
       很多传统（第一代）的项目管理软件都是基于项目经理一个人使用，很难支撑分散的项目团队。
       CIO最后找到可解决上述问题的一套项目管理软件。例如：项目成员在完成任务提交时，同时需要提交相应产出物给干系人进行评审，通过后才算这个任务100%完成，避免组员可以随意自称 100%完成。IT项目的大部分成本是人力成本，项目管理工具可以依据每个工种的成本，按照实际的工作量结算出实际的工作成本。 项目管理工具除了帮助公司管理项目成本外，也可以使用挣值分析法 (Earned Value Analysis)依据项目活动的计划 vs实际，监控项目的实际进度。
 实施：

       公司CIO先使用三个月时间在试点项目实施。
       有些试点项目在一开始时不太习惯，觉得要每个活动都填写实际工时很烦， CIO便依据实际情况，对项目活动的颗粒度进行简化，让员工可以轻松的填周报，也满足公司要有效监控项目费用的原则。
       因为有些人觉得员工实际薪水比较敏感，CIO便和人事部合作，制定不同工种的标准成本表，让项目管理工具可以按照实际工作量（乘以标准成本）算出实际成本。
经过这些调整后，管理层便决定整个公司推行。
 效果：
       如今，使用该项目3年后， CIO的总结了它的实际效果：“以前，管理层只可以靠与项目经理的月会大概了解项目的进展、超支情况。现在高管可以即时从系统了解项目的实际情况。例如：凡是超出10%的项目都会在系统中以红灯显示，让管理层可以主动（vs以往的被动）监控项目”。
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作者：EdmondSung