今天接着从企业自身的角色来看看CMMI实施的困境。

    上一篇里提到了，软件企业的高层管理人员一般都是技术出身，大家都是从单兵作战的思维模式下成长起来的，个人英雄主义的影子随时可见，对技术的崇拜也到了狂热的地步，毕竟只有技术才能解决客户问题，所以软件公司对技术人才是非常重视的。

     在软件行业普片有个怪圈，那就是：“能力”好的写程序、次之做测试、再次之做QA。因为绝大部分的企业认为QA是成本消耗单位，开发和测试是盈利单位，所以把最优资源放到了盈利单位。反观欧美企业，有很多QA都是有着非常深厚的具备开发和测试背景的人才，工作经验都超过10年。为什么我们认为是成本单位的地方，人家把优秀人才放进去呢？难道不需要成本控制吗？

     答案显然是非也。欧美企业认为QA是内在价值的盈利单位，开发是外在价值的盈利单位。外在价值的获取是一次性的，是相加的关系；内在价值的获取是持续性的，是相乘的关系。所以欧美企业是从战略的角度来规划如何获取公司的内在价值，通过资深QA人员的持续改进活动，来不断的为公司提供量级关系的内在价值，同时将内在价值转移到外在价值上，使外在价值得到更大的利润率；同时，从额外获得的外在价值中拿出一部分做为战略投资进一步开发内在价值。依次循环，使得内在价值和外在价值同步增长，企业就会获得快速增长。

     能够让这套价值转换机制良性运转的基础就是规范，欧美人称为Rule。欧美小公司一旦确定要进一步发展的时候，他们就会制定3-5年的中期规划和每年的短期规划，在规划中是一定会涉及到规范的制定的。一旦规范建立起来并得以实施，整个体系就会朝着良性方向循环。而我们现在热炒的CMMI就是规范中的一部分。很多人认为

      回到国内的软件公司，BOSS更多的在关注业务，总监更多的关注技术，整理管理和规范化基本都是空白。大家都是在做自己感兴趣和熟悉的事情，对于公司长期发展和核心团队的建设却是很少真正的下决心去投入精力实施。

现在国内绝大部分软件公司的QA要么就是身兼数职，要么就是做做文档化的工作，基本上都是刚毕业的学生来做，当然她们的要求和呼声基本都是优先级最低的。

     但是，建立和保证CMMI体系在公司内正常运作这件事却又是QA在完成。这就会导致，在CMMI准备阶段QA的请求都会被压制，一旦快到要评估了，就开始集中准备资料，

      通过认证后又恢复到原始状态。除了拿到政府补贴外，并没有通过CMMI的引入建立起可供公司持续发展的机制。

    今天先说到这里，后面会继续谈谈CMMI与QA价值相关问题。