接着上一篇来谈谈QA在企业引入CMMI时的重要性。

     CMMI里QA的全称是PPQA(Process and Product Quality Assurance)。顾名思义，就是过程和品质保证；CMMI体系的主要目标就是质量保证。那这么看来，QA人员因该就是CMMI体系在企业实施的重中之重的角色了。但是，正如之前提到的，很多企业都觉得QA 没什么价值，同时，QA也觉得没发展的空间。

     也有一些企业为了弥补这个不足，建立了例如过程改进部、生产力促进部之类的部门，安排一些经验很丰富的人员做EPG Leader，希望通过这个部门来总体指导工作。正如打仗一样，纵然有高明的战略决策，但缺乏战斗执行力时，往往还是很难取得战争的胜利。

我认为企业真正想到导入CMMI到自身的质量管理体系中，QA是非常之关键的角色。

     首先，从QA负责人的选择来看。

QA Manager（or Leader）是一个绝对关键的角色，担任这个角色的人员除了要熟悉CMMI 体系外，还必须要熟悉其它的知识领域，例如：软件工程、项目管理知识体系、质量管理知识体系；同时，还需要参与过最少2-3中型以上项目的实际开发或者测试的工作并担任过组长或项目经理的职位。在欧美企业，QA Manager这个职位的要求基本上是：具备10年以上工作经验、有3年以上开发经验、5年以上项目管理经验、5年以上质量管理经验、熟悉PMBOK、熟悉ISO9001、熟悉CMMI、具备优秀的沟通和管理能力。这个岗位的人选在工作3-5年后，一般都会提升为PMO或者COO的候选人。

       国内软件企业QA Manager大部分或者绝大部分都是从测试人员里挑选一个出来担任，或者，直接就由测试经理来兼任，人员知识结构很难达到承上启下的作用。

    欧美企业这么制定这个岗位一定是有原因的。QA的上游组织就是过程改进或者PMO 等部门的领导，这些部门制定组织的年度改进计划并监控计划的达成。真正实施计划的往往就是QA人员，而需要将公司高层的意图分解为可实施的行动的就是QA Manager。如果这个人员没有完整的知识背景和工作经验，那么他就不可能真正理解改进目标，也很难制定出行之有效的计划。其实，每个改进项都可以看作一个项目，让没有任何项目管理背景的人来领导实施改进，成功的几率几乎是零。实际情况上，一个100人规模的企业，同时展开的改进项目绝对不止一个，这就更要求需要有扎实的理论和实际项目管理经验的人选来领导实施的了。

      虽然我们是在基于CMMI在做持续改进，但是，改进的实施却不仅仅只涉及CMMI，应该是包含软件工程、软件技术、项目管理、质量管理等知识领域的改进。这种要求是隐性的，却又是实实在在的。正因为如此，QA Manager就需要具备这些知识领域和实践经验，否则很难领导改进的顺利实施。

还是打个战争的比喻，集团军的总参谋部（等同于过程改进组织）看到一个良好的山地战+攻坚战的战机，制定了一套战略规划，他们在选人的时候一定会同时考虑有这些战斗经验的军长来执行。否则就算他们的战略再怎么高明，没有军长来根据实际战斗情况制定合理的战斗部署，同样也是很难打胜仗的。

其次，从QA成员的选择来看。

QA成员的经验背景其实都不是最重要的，最关键的要是有能不断接受挑战克服困难的毅力，同时，要有持续高效的学习能力。

QA的工作不会一成不变，在改进实施的过程中，随时都会遇到问题和困难，而且会是接连不断的出现。这就需要QA要有坚韧的性格，要有那种不解决问题不罢休的毅力，只有这样才能将问题都转化为机遇。正如改进工作需要涉及到那么宽广的知识领域一样，每个QA在实施改进项目时也需要不断的学习，而且需要快速的学习才能跟得上组织发展的要求。没有持续学习能力的QA是很难做好改进项目的。

QA人员时常要面临的是：如何在组织和项目的双重压迫下顺利开展工作。下一篇将带来这方面的讨论。（源自张浩珩）