求、返工、人工、拖延、质量.......——公司规模扩大后，高层面对的痛点。
如何能够解决这些痛点
===如何解决公司扩张，项目管理的痛点 ===
过去几年经济快速发展时，很多公司不愁业务只求快速，但是随着生活水平和成本提升，不论软件开发，或者其它制造业，都要面对一个提高生产率和质量的挑战，以下是一个过程改进在对质量有要求的公司真正推行，产生实际效果的案例。
背景：
一家90 年代成立的对公共服务的民营 IT 企业，专注对本省电力行业的服务，在系统方面有一些创新，并推广到了其他省份，业务从几千万增长到几十亿，研发中心也从100 人增长到几百人，在各个地区都有设立分公司。
规模扩大后，管理层面对的挑战：业务不断增长的同时，开发需求变更和返工也在增多；
新员工难以及时培养，同时老员工也在流失（互联网快速发展，员工容易跳槽）；
另外由于不同的省份对同款软件有不同的需求，导致返工增加。
质量难以把控：小规模时，研发质量可以由经理把控（这对经理个人的管理能力要求很高），当规模变大，很多经理是经验不足的新人，导致质量难以把控，影响了生产力。
我们与管理层多次交流，总结出以下几点不足：开发过程没有流程化，过于随意，对经理个人能力依赖太强，当经理能力不足，风险变大；
每个阶段没有明确的准则，导致质量问题遗漏到下面的阶段，影响最终产品质量；
整个项目管理没有可靠数据支撑，很多实际的工期和工作量是靠人工自己控制，无法验证，造成数据基本上偏差0，无法做到“以数据管理”；
虽然公司花了很多精力来培训，但是很多培训都没有抓到重点，特别是对于新员工的培训，还是集中在一些理论上的公司文化，没有落实到软件工程、过程实际的要求，变成新员工无法知道需求开发应该的步骤是什么？如何提交和规范？只能依靠上级领导的习惯，没有形成一个公司级的规范。
管理层了解软件开发的难点，知道问题的重要性，因为做软件开发，或者IT 系统不像做一般的产品，只需要按订单要求去执行，若对研发开发管理不善，会导致开发成品失控，质量不达标。
Q：怎样可以抓住重点，一步步改善？
A：国外经过几十年的软件管理，归纳了行之有效的办法，能够解决我们遇到的问题。
公司快速发展，以人为管理的模式已经不适用，需要把整个业务流程化，在公司里落地流程化有
以下几个重要元素：
这个流程是从公司现有公司归纳出来，其他公司的模板和过程是难以套用的；
流程的执行和管理要有一个可持续的系统来监控和执行；
管理要坚持一个概念：没有度量就没有管理。有可以帮公司决策的度量信息，即使公司规模再大，管理层都能够清
楚状况，而不是单靠项目经理的汇报。
Q: 想法很好，现状还差很远，如何才能一步步按部就班达到理想状态？
A: 一个公司管理层都清楚问题所在，但是需要第三方(顾问)当成触动改变的使者，来促进改变。第三方顾问可以帮助：
据现状帮助公司编写标准流程和场景
依据实际管理层要求和需要，制定度量系统，满足管理需要；
和公司过程改进组一起，制定一个周期性
PDCA 改进行动计划；
做一些针对过程的培训，帮助公司把过程落地；
利用国际认同的模型，安排定期诊断，看看过程是否达到一些国际水平；
帮助团队去挑选一些适合公司使用的自动化系统。
后记：
以上过程改进的建议并非我们独创，而是在各个行业验证过的标准路径，比如在寻求新的销售模式的化妆品公司，或推动统一售卖流程的汽车公司，或希望亚洲每个国家保险流程统一化的国际保险公司，都是通过上面的方式去进行。
例如要培训全国的销售团队，首先定义好整个流程，再经过试点确认，形成一个标准化的教材，再把这个公司标准推广到每个销售人员。同样的概念也适用于IT 行业。
除此之外，这些大型公司也需要拥有流程化的度量系统和管理系统，帮助实现对流程的监控，帮助
高层管控公司的重点。
Ps:
我们的评估师顾问最近一直忙四五个
CMMI 4/5 级项目，分布在杭州、成都、广州、南昌、太原。涉及的行业有：
电力、医疗、政府社保、互联网。
某项目经理反馈：
“从咨询老师那里通过边做边学的方式学了很多。很多新的东西在试点项目可以有效用上。确实对我们项目管理提升不少。”
客户内部评估组成员：
“本来对CMMI 不太了解，单在参与评估中，我们边做边学，对 CMMI 模型怎样对应到实际项目中了解了很多。对我们如何做内部评估，或阶段性检查，都有很多启发”。