在很多企业的EPG(过程改进团队)成员和QA(质量保证)团队成员经常都会问一个问题:“我严格地执行流程,却经常得不到大家的理解,也得不到高层的认可,看不到发展前进方向?”同样很残酷的现实是,在一些公司,当公司CMMI评估通过之时,也可能是EPG/QA要离开公司的时候,为什么会出现这类问题?
作为过来人,也看过类似情景,我想可能会有多种原因:
(1)定义的过程体系不实用,过于理论化和繁琐;
A.可能的原因多种多样,生搬硬套CMMI理论,过程体系过于僵化;
B.为了赶评估进度,全部由EPG组成员自已写,项目组没有积极参与,指导作用不佳;
(2)EPG/QA 经验不足够,没有丰富的项目开发和管理经验,拘泥于CMMI理论,不懂得变通和抓重点;
(3)没有取得管理层的支持,孤军奋战;
(4)强行推行过程体系,缺乏沟通,造成过程改进团队和项目团队的严重对立。
解决方法有很多种,我想可以做到的是:
(1)EPG应协助管理层定义好企业文化和公司愿景的结合,推动"专业, 进取, 和谐, 开放"的风气;
(2)过程改进团队应该要放下身段,多与项目团队沟通,是导师也是朋友;
(3)EPG可以建议公司每月拿出点资金,作为最佳项目团队的CMMI改进奖金,以激扬团队志气;
(4)所有的过程改进要以公司的商业目标出发,判断每一个流程是否对公司有利、是否对项目组有利,对于价值不大的,建议取得咨询公司支持后,进行裁剪,因为实施任何一个流程,都会耗费公司的相应的成本;
(5)EPG和QA团队要加强内部合作,不能互相拆台,甚至搞对抗,对双方都是双输的结果,如果项目失败了,追究下来,两者最后都要走人;
(6)过程改进团队严格执行流程是要的,但要分清楚问题的主次,要有服务项目团队意识。