在绝大部分做流程改进的公司，都免不了要定义培训过程，甚至设置一个专门的培训部，但可能一到年底，公司进行总结，员工反映效果都不佳。所谓众口难调，到底在什么地方出现了问题？

我想要解决这个问题，方法很多，可以做的事：

(1)培训的目的是什么？
首先确定是为公司的商业目标考虑，培养员工技能，争取小投入高产出，帮公司赚钱，因此培训计划必须重点考虑“业务”和“技术”两大块；
(2)要制订全年的培训计划吗？
在培训计划上，有些公司一到年初就要制定全年计划，好吗？我想全年计划范围大太了，不好监控，或者可以先制订半年的业务和技术培训计划，针对性就比较强了，年中再定期进行一次评估和改进，效果比较好。
(3)如何控制培训的成本？
可以由人事部统一负责培训安排，可以先预算半年的公司总的培训成本，再分摊到各个部门，包括内培和外培的费用，内培成本主要是讲师和听课员工所耗费的工作量。不要忘记，培训要耗费很大的成本，员工是带工资上课，如果真的有浪费，我想老板是非常关注的。所以，对于重要培训的申批，要从严掌握，甚至要上报总经理特别批准；
(4)要加强培训课程的监控

每一次培训，耗费多大的成本，取得了多大的成果，都要一一记录在案，PMO和EPG团队就是要作为执法者，要做这类监控的事情，并汇总列入年终考核中，包括培训考试成绩和导师的评价，奖罚要分明。相信这样能激发员工的积极主动性和控制培训效果