在很多企业的EPG(过程改进团队)成员和QA(质量保证)团队成员经常都会问一个问题：“我严格地执行流程，却经常得不到大家的理解，也得不到高层的认可，看不到发展前进方向?”同样很残酷的现实是，在一些公司，当公司CMMI评估通过之时，也可能是EPG/QA要离开公司的时候，为什么会出现这类问题?

　　作为过来人，也看过类似情景，我想可能会有多种原因：

　　(1)定义的过程体系不实用，过于理论化和繁琐；

　　A.可能的原因多种多样，生搬硬套CMMI理论，过程体系过于僵化；

　　B.为了赶评估进度，全部由EPG组成员自已写，项目组没有积极参与，指导作用不佳；

　　(2)EPG/QA 经验不足够，没有丰富的项目开发和管理经验，拘泥于CMMI理论，不懂得变通和抓重点；

　　(3)没有取得管理层的支持，孤军奋战；

　　(4)强行推行过程体系，缺乏沟通，造成过程改进团队和项目团队的严重对立。

　　解决方法有很多种，我想可以做到的是：

　　(1)EPG应协助管理层定义好企业文化和公司愿景的结合，推动"专业, 进取, 和谐, 开放"的风气；

　　(2)过程改进团队应该要放下身段，多与项目团队沟通，是导师也是朋友；

　　(3)EPG可以建议公司每月拿出点资金，作为最佳项目团队的CMMI改进奖金，以激扬团队志气；

　　(4)所有的过程改进要以公司的商业目标出发，判断每一个流程是否对公司有利、是否对项目组有利，对于价值不大的，建议取得咨询公司支持后，进行裁剪，因为实施任何一个流程，都会耗费公司的相应的成本；

　　(5)EPG和QA团队要加强内部合作，不能互相拆台，甚至搞对抗，对双方都是双输的结果，如果项目失败了，追究下来，两者最后都要走人；

　　(6)过程改进团队严格执行流程是要的，但要分清楚问题的主次，要有服务项目团队意识。