CMMI关于内部管理工具

在从事咨询过程中，有CMMI咨询，也更多是伴随着CMMI咨询的研发管理咨询，也看到了很多组织在选择和使用管理工具上的浪费，有战略决策上的，也有战术使用上的，为了避免更多新的组织和新的浪费或者继续在工具上投入的浪费（此处的浪费指的是投入相应的资金却没有得到相应的回报），CMMI3认证基于个人的经验分享给组织一些方法。 

第一，需求，务必真正了解。在组织中最头疼最常见的问题的莫过于需求的变化，莫过于一些需求的变化由于自己对客户方业务理解不到位导致最终没有人出钱买单，最后还要做，好一些的绩效奖金少，差一些的甚至取消了全部奖金，但最终组织也可能亏了钱再做。领导为了其他考量，也不得不从一个标杆赚钱的项目变成了一个战略发展项目，陷入焦虑。我们这里说这个例子，CMMI认证也是发现很多客户组织在选择管理工具上（不管是开发，还是采购，或者第三方免费），有一些都没有搞清自己的需求是什么，有些需求来源于自身的日常的项目管理，任务管理，问题管理，风险考量等等。这些就是把现在做法进行了工具化，但在后续过程中发现这要变更那里也要变，导致工具的开发组越来越难受，比如，后期发现要增加瀑布开发和敏捷开发方式，这两种方式在工具初期压根儿就没有考虑到，导致大量的工作，甚至推翻一些原来的做法。（上海赛谷CMMI3认证） 

那如何选择或者开发一个工具呢？要比禅道，TAPD，青铜器，Jira 的产品经理还要熟悉还要理解对项目管理，任务管理，技术管理的业务需求，以及结合组织现状，预留各种接口（这里的接口是指非技术接口）。那什么叫熟悉呢？必须真正应用过，而不是片面用过一点，理解其存在的机理，并且对现有的全部知识，概念，以及产生背景原因都很清晰。当然这样的选择很难，但还是要去做，否则投入大量的人工或者成本购买或试用的时间未必会少。如果自己组织真正不懂怎么办？此时建议聘请非常资深的咨询顾问，花 2 天时间来帮助诊断和选择，费用远远比自己浪费的成本要少。

第二，大战略，小计划。我在组织现场也见到了各种自开发的工具，有些工具用着用着就不用了，花了十几万开发费用的工具摆在那里（有些组织常常不计算这块的成本，所以也不认为是浪费，甚至有时觉得闲着也是没业务做，就做这个开发也好）。在进行规划时一定要大战略，也就是大的思维去规划，把能想到的都想进来，哪怕只有一个概念，比如了解了用友的 IPD 和华为的 IPD，以及微软的 MSF，IBM 的 RUP 等等，里面能想到的都要考虑进来，但有些组织可能说，这么 多不同的概念术语做法，怎么可能全部在一个组织实现，有这种想法的开发者和 开发管理者是错误的思考，为什么会有这种思考的想法，是因为对管理本质的不熟悉，管理的本质，就是人，时间，活动的相互组合。一定要大战略。小计划指的是在实际开发执行时，一定要小心翼翼去思考通透后进行，小计划也可以认为是增量计划，想不通，就会导致后续可能的变更。

第三，管理工具不是越多越好，也不是越新越好。看到一些组织的工具成了 OA，甚至变成了功能孤岛或者信息孤岛，完全没有考虑工具之间的切换/学习所投入的努力时间。组织应该精确的定位，让角色关注该关注的，而不是这个可以那个也可以。

来源于研发咨询顾问纪钟涛