敏捷转型召唤管理创新
日期：2020-04-07
作者：CMMI
分类：CMMI认证
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首先说明下，此管理创新（management innovation）讲的是探索新的，适用于动态的、竞争环境下的管理方法，而非彼管理创新（management of innovation），用一句可以出现在语文试卷的辨析题来说就是管理的创新而非管理着创新。
创新这个词总是有着前沿时代感，几乎每个管理者都会跟我聊他们的创新战略。但是，我听来听去发现他们讲的基本都是IT创新，以引领某行业而自豪,而管理创新却几乎没人谈起。我想究其原因无外乎两点：第一，花费精力整理新的优秀实践，形成新的理论是短时期难以见红利的做法; 第二，做第一个吃螃蟹的人需要承受更大风险。所以IT敏捷不难见，业务敏捷却鲜有。 许多国内IT组织在敏捷转型中其传统管理理念和方法成为转型的绊脚石，常见的如预算、工时控制管理等。 100年前，James 麦卡锡（全球最著名的管理咨询公司的创始人）提出了预算控制的概念，他的著名著作《预算控制》一直是管理类指南书。把预算当做一种计划工具，当作控制手段是麦肯锡的一个重要贡献，在他所处的时代效果斐然。但今天当你一方面喊着要去实现业务敏捷，一方面还在用实际工时和预算做比较来评估成效，那么这个转型永远也不可能成功。 传统预算模式及管理方法是建立在两个假设基础上：一是员工不能信任；二是未来可以预测。在这个前提下，控制就自然成了传统管理的核心，对于管理者来讲，失去控制是件及其可怕的事。但可悲的是，在创新产品开发中，控制已然成了管理者的错觉。2. 耗时耗力（有些国企需要花一个月甚至更多的时间去制定预算，颗粒度细小的工时统计占了开发大量时间） 很明显，这样的管理心态、管理模式和敏捷理念格格不入！ 敏捷转型必然强调价值、透明、自主团队、客户至上，这些应该是敏捷教练、组织领导者常挂在嘴边的，但说的不代表和实际执行的管理过程一致。团队一方面贯彻着Scrum实践，XP实践以及其它快速响应变化的实践、工具，另一方面还在详细计算着年底预算，还在以工时投入作为控制的重要手段，还在用实际投入和预算对比作为完成指标，口头讲的原则和实际管理过程存在巨大裂痕，于是乎敏捷转型往往止于IT。 新冠肺炎带来的是困步于家，但这也是难得思考学习机会。这一周在考虑解决预算、工时统计乱象问题时，花了些精力自己做了个CAR（一个CMMI的实践域：Causal Analysis and Resolution），研究得出的结论是：如果不从业务层面、从根本上解决这个问题，还只是停留在IT层面上修修补补的话，这个困扰IT几十年的痛点还会继续下去，并会严重干扰敏捷转型效果。 敏捷转型中，为保证领导们宣扬的和实际执行的管理过程一致是急需管理创新的，领导原则和管理过程的对立让众多IT人痛苦不堪。我历来不赞成搞一个标准的解决办法，因为家家有本难念的经，但是指导解决问题的原则却是非常需要的。 这里给大家推荐12条Bogsens敏捷转型原则，前六条是领导原则，后六条则是管理过程应遵循的原则，后面六条必须支持领导原则的落地！1. 目的 – 激励积极向上的创新，卓越，而不是受制于短期的预算目标。2. 价值观 – 通过共同价值观、有效决策实现有效治理，而不是覆盖所有活动的具体规章制度。3. 透明 – 让自我约束、创新、学习、控制所需所有信息透明，而不是去限制这些信息的流通。4. 组织 – 培养有归属感，责任心、技术强悍的的团队，而不是通过层层官僚机制控制限制他们的活动。5. 信任 – 相信大多数人可以被信任，而不是因为个别人的问题惩罚所有人。6. 客户至上 – 把每个人的工作都和客户需求挂钩，而不是把任何其他利益置于为客户服务之上。 7.节奏 – 在动态环境下，围绕业务节奏和事件，建立完善管理过程，而不是仅仅围绕年度预算。8. 目标 – 建立直接、有雄心、动态目标，而不是固定的、环环相扣的目标。9. 计划和预测 – 建立精简、客观的计划和预测过程，而不是僵化、受其他因素影响的过程。10. 资源分配– 强化成本意识，按需分配资源，而不是做耗时耗力的年度预算。11. 绩效评价 – 通过全面、团队反馈的方式，对员工的学习和成长做出评价，而不是仅仅依赖某个度量指标，仅仅为了确定年终奖励（或不奖励）。12. 奖励 – 共赢、非竞争的奖励机制，而非固定的绩效合同。（想起一句话，做好了大家都有份，做坏了，无人可受益。） 传统管理模式诞生于完全不同的时代，它已经不适应今天的业务和IT环境了。所谓VUCA（ volatility, uncertainty, complexity andambiguity -波动性、不确定性、复杂性和模糊性）达到了前所未有的程度，我们需要新时代的麦卡锡！进行敏捷转型的IT组织，应该走在管理创新的前面，大胆摒弃旧的命令控制式模式，走向更加敏捷和人性化的模式。参考Bogsnes的原则，画个领导原则和管理过程的四象图。 最后就工时问题，给个具体点的建议：大胆信任你的团队，不按项目、而是按团队做预算（不要忘了提供团队成长所需资源）；摒弃用工时控制的做法，预算监控部门需要走出办公室。相信我们一定能找到比工时比对预算更好、更有智慧的控制方法和考核指标。转自：丛斌博士 老丛讲桌
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