EPG (Engineering Process Group) 在CMMI（能力成熟度模型集成）中，直译过来就是“工程过程组”的意思，这就造成了大家理解上的困难。从实际意义上来说，其实就是由一些精通工程技术和过程管理的骨干员工组成的一个小组，负责制定和优化研发管理相关的流程，因此，有些地方会把它意译为“过程改进小组”。

EPG的主要职责是根据公司的商业目标和当前现状，制定并不断优化研发管理流程，通过这些流程的落地，实现提高开发质量、减少开发成本、缩短开发周期和提升开发效率等具体过程改进子目标，最终保证公司商业目标的达成。

要实现这样一个职责，EPG需要由哪些人员组成呢？很显然，要制定并优化研发管理流程，必然需要对这些领域很精通，并且对公司现状熟悉的人员，才能制定出合适公司现状的流程，毕竟，世界上不存在最好的流程，只有最适合的流程。一般而言，研发管理涉及到需求、设计、编码和测试等主要工程领域，以及项目估算、计划、监控等主要管理领域，所以EPG的成员中，很重要的一部分人是要丰富的研发经验和项目管理经验。另外，流程体系本身也是一个专业，最好有熟悉cmmi的体系工程师牵头搭建整个流程体系。最后，流程的推广往往是离不开培训的，所以培训负责人作为EPG的成员也是很有必要的。当然，在任何公司，研发管理流程，都是研发管理者意志的体现，所以，如果上述人员不能很好的把管理者思路融入流程中，那管理者就只好亲自加入EPG了。总之，EPG的人员组成，要从组织能力上保障公司研发管理流程能制定的合理、完备和高效。

有了团队，大家就要开始各司其职的开工干活了。EPG的人员除了1-2个全职人员，其余人员基本都是兼职的，毕竟制定制度的工作不需要每天都干，而是一个长期持续的过程，所以参与人员要有一个合理的分工和日常工作机制。一般建议把EPG的工作也作为一个项目进行管理，管理模式和一般的项目管理基本是一样的，如设置项目经理（一般就是EPG Leader），每年年初立项一次，确定当年的工作目标、工作方式、人员构成、资金投入和考核方式等，定期跟踪进度，年底项目验收。

确定EPG的工作目标是一件很关键的事情，就像项目的需求一样，对EPG的工作成败至关重要。要合理的制定EPG工作目标，首先要清楚公司现状，做民意调查，看看大家有什么想法，公司有哪些强项和弱项，然后根据商业目标，确定今年具体要改进哪些内容，以及具体如何改进。流程改进切忌求全跃进，搞运动式的大上快上，这样对研发现状的影响过大，会遭到研发人员的抵触，达不到改进的效果，而且更严重的是一旦碰到问题，会导致整个改进工作的彻底停顿。春风化雨、锲而不舍，往往才能达到良好的改进效果。

有了目标，还需要一个合理的过程改进计划。毕竟EPG的成员兼职较多，每个人可供投入的时间也不尽相同，EPG leader要根据实际情况，协调各种资源投入，确定各个时间段各人的工作内容，以保证EPG的 工作目标能够合理落地。计划要得到大家的同意，包括领导和成员。

计划发布后，EPG leader就要按照计划跟踪进度，解决偏差等，这些工作和一个普通的项目经理没什么大区别。

最后，如果计划顺利完成，就会得到优化后的新流程。新流程的发布是不可忽视的一个环节，一般需要有一套发布方法，能让每个人轻松的找到和自己工作相关的新流程、模板等内容，一个内部的网站、svn或git等配置管理工具，乃至最简单的文件服务器，能达到目的就是好的发布方法。很多公司体系人员的主要职责就是告诉大家该用什么文档模板，往往就是流程发布体系不够好。另外，新流程的发布策略也是要关注的要点，总不能让当前进行了一半的项目回去再按照新流程来一遍吧，所以当前项目如何遵循新流程，要在发布策略中考虑清楚。

好了，至此EPG的工作大功告成了？且慢，还有最麻烦的一步，那就是监控新流程的落地，评估过程改进目标的达成情况，以及对商业目标实现的帮助。平心而论，EPG的工作成果是很难评估的，比如今年的商业目标超额完成，究竟是因为流程优化了还是因为公司新招了几个牛人？抑或是商务搞定了几个大客户？所以对于EPG的工作评价，不能根据一时的情况来定，而要用较长的时间来评估，领导们不可操之过急啊。当然，新流程落地过程中发现问题也是不可避免地，所以，明年流程改进地题目又有了哦。EPG的工作，周而复始，永不停歇！（转自芥子须弥的博客）