服务级别管理实施的难点在于：
1.缺乏对流程本身的重视

无论对于IT服务外包还是IT服务内部独立计价的组织来说，因为直接涉及客户和服务提供者双方的经济利益，签订服务级别协议并对其进行管理都受到相当的重视。但对于国内大多数组织内部无独立核算的IT服务部门而言，服务的投入和产出虽然也涉及经济利益，但常常因为利益主体不明确而完全忽视服务级别管理，尤其是东方文化对契约的理解和重视不同于西方社会。有时可能出现只是为了通过认证而应景地编制一个虚假的服务级别协议的情况。在这样的基础下，服务级别管理流程的工作就很难开展，也就不能发挥流程的作用，对于ISO20000中大多数需要服务级别管理输出信息定义目标的流程而言，就会出现目标不清晰或者没有具体目标的情况，对ISO20000标准的真正落地是不利的。

要解决这一难题，首先应该从企业的高层加以重视，从IT治理的高度出发，自上而下的去推动这项工作的开展；其次，要改变业务部门的传统观念，要以对其有利的因素说服业务部门投入资源参与服务级别管理过程中。当然这些都不是一蹴而就的，需要一个逐步理解的过程。因此一个可变通的办法就是，首先以高层直接定义简单服务的目标作为服务级别要求，通过PDCA不断将这种认识深化，再不断细化服务目标，逐步达到服务级别管理的要求。2.保持服务目录的维护和更新

制定服务目录虽然工作量很大，但一般在认证项目的推动下，也是能够完成的。但是如何在日后的工作当中随时对服务内容的变动进行及时的维护和更新，对于任何组织来说都不是一个简单的工作。只有保持服务目录的维护和更新，才能真正发挥其作用。

这个难点可以通过三个方面的工作来保证：一是将此项工作明确列为流程经理和流程协调人的工作职责，设置KPI进行考核；二是将服务变动纳入变更管理；三是将服务日录的回顾也列入服务级别流程回顾会议的议程中。

3.将回顾工作落到实处

服务级别需要定期被回顾，以确定提供的服务是符合服务级别协议要求的。但是，回顾工作也是最容易被流于形式的。如何保证将服务级别的回顾工作真正落到实处，发挥其持续改进的效果，是任何一个服务级别经理都需要加大力度去推动的，这同样需要高层领导的重视与支持，如能将其列入IT治理的考核指标中将能发挥更大的作用。