上一篇分享提到，管理层的支持很重要，V2.0专门增加了治理 (GOV) 与 实施基础 (II) 这两个PA，因若要过程改进成功，公司必须有管理层的支持与系统支撑。

这道理大家都懂，但我看国内真正做到的公司很少，为什么？

刚刚中秋节当天，与一香港公司几位高管做CMMI项目启动前交流。会议后，我更了解过程改进的成功要素。

大家可从以下分享可了解，推进过程改善预先必须考虑哪些问题：

目录

• 1为改进交流打好基础
  

• 2从公司的改进目标开始
  

• 3投资与回报
  

• 4利用系统收集数据.挖掘改进机会
  

• 5对CMMI的误解
  

• 6项目管理系统
  

• 7如何获得CMMI预算
  

• 8总结
  

• 9后记
  

• 10一资深顾问对这文章的反馈
  

为改进交流打好基础

他们与会共有5人，包括IT主管（他曾在IBM工作过很久，是非常有经验的人士）；下面还有管研发、管项目管理（PMO），不同领域的负责人，他们行业经验都在20年以上。

简单介绍后，我便打开一张幻灯片（如下图）
我问：你们知道图上的T和G分别是哪家公司？

研发主管很快回答：T公司是丰田，G是通用。

从这里我很开心了解到，这帮高管确实很有经验，都很熟悉“丰田故事”，持续改进思路。

我接下来跟他们说：丰田大野内一和改善（Kaizen）

我说:你们都很清楚，从5、60年代到今天，丰田很成功地利用PDCA不断完善的管理模式，提升到世界第一。在CMMI刚出现时，美国很多软件开发项目，延误、超支或失败，所以CMMI的核心思路是在软件开发中不断改善。
我问:你们觉得这个思路可以用在贵公司的改进吗？
他们都很认同。

有了认同这个管理思路的基础，我们继续讨论如何实实在在做好CMMI改进。

从公司的改进目标开始

大家有了改进的概念，我就问IT主管：你们有什么改进目标？今年或者明年有什么公司的提升目标？
他说：希望可以更好控制项目的延迟与成本。
我说：好，我们现在是什么水平？
他没概念。

我说：首先你们需要有度量来收集一些客观数据，针对现在团队的生产率——软件开发很多主管都希望知道，但却不清楚。因为软件开发和其他生产工业不同，产出物是看不到的，比如你看到200人的开发团队好像每天都埋头努力工作，但(如公司没有项目管理系统)是无法知道他们真实效率如何。
主管说：这也是我常常问下面主管的问题，但一直没有获得答案。
我说：这些都是应该依据一些客观数据，不仅仅是依靠项目经理来汇报。 ‘度量系统’就是能帮助你了解不同团队之间的效率如何？生产率如何？

投资与回报

IT总监说：好，请问有没有什么资料说做了CMMI后，回报多少？或者有什么数据证明所获得的好处？

我说：以前在SEI的时候是有的，就是以下这图，比如从抽样的项目，回报(ROI)平均大概是4:1

其中一位经理补充说：我以前老公司的CMMI经验是：人员/资源投入不少,内部人员的投入远远大于给顾问的费用。
我说：你们要预算好内部和外部成本，如果没有预留充分资源，很难做好。但在做预算时要注意，很多我们做改进的工作量，其实不应算在CMMI预算里，因为平常工作也要改进，应是工作的一部分。但若是为了做CMMI需要参加的额外培训，准备文档证据的时间等便应算在预算里。
他们都赞同。

利用系统收集数据.挖掘改进机会

接下来我跟他们分享一个故事。

我以前分享过的一个关于瀑布开发的问题，如我所料，他们大部分的缺陷是在验收和测试阶段才发现，前面的单元测试和评审的发现很少，或者早期做相关测试但没记录。
研发经理说：我们有个大型的政府部门项目，在UAT期间，验收测试发现的缺陷数超过2000个。 我就问他，是否可以把一些前期的评审和单元测试做好，以减少后面的缺陷呢？
研发经理回应说：理论是可以，但是这个项目不一定有效，因为这个项目时间很长，中间客户方的经理换了4、5位，每个人的需求基本都推翻前一位项目负责人的需求。

我想了想，回应说：我们工程说要有度量数据统计，如果以前统计过不同项目的延误跟缺陷，那么就可以建立公司的基线，知道哪些客户他的项目成本、人员比其他公司高，下次接他的项目的时候，就可以预留一些空间，才能有信心保证项目不亏损。

IT总监说：我们做乙方有个好处,跟做IT内部不同，内部是不可以选择客户来提供服务。但是做乙方的话，如果确实从历史数据看到客户的工作量很高，导致项目不赚钱，下次再有投标，就可以预留更好地预算空间，甚至不参加投标，避免亏损。

对CMMI的误解

很多第一次接触CMMI的经理都会误解，以为CMMI有一套标准过程，只需要照着去做，就可以达到CMMI的成熟度。 这位很有经验的总监虽然曾是IBM的员工，但也有这个误解。
我说：CMMI为了满足不同企业，会依据不同的客户需要和团队的特性，有不同的过程，为了使CMMI可以在不同环境使用——从严谨的军方项目到快速的敏捷项目，所以CMMI模型必须是一个比较高的框架，才可以有这个灵活度，使得无论严谨还是快速，都可以用上。
开始的时候，这总监觉得很诧异：为什么没有一套已经建议好的做法。
我接着说：其实每个开发团队，无论他用什么模式，自己肯定都有一套常用过程——虽然不一定是写出来的。所以我们第一件事不是把一些外面的过程强加给他们用，而是要理解他们现在的过程，及如何匹配CMMI的最佳实践，利用其中的差异，找出改进点。整个过程也需要团队的参与。 例如下面的三角图——一个成功的改进必须有模型、培训、咨询和工具的相互配合，才能成功。

单靠培训和工具配合，可不可以？
评估的作用就类似于小孩学钢琴——如果没有每年的考级目标，就很难主动天天练琴。

这个企业比较注重项目管理的一些改进跟监控，所以后面我们就讨论到，不同的项目管理工具也要配合到过程改进来用才会有效。

项目管理系统

我说：根据你们希望完善项目延误、控制项目成本的目标，最好可以借CMMI项目引进项目管理系统。

其中一位经理说：是的，我的老公司也是使用一套项目管理系统，要求每个团队定期填工时表，这样管理层就可以和财务可以及时知道实际的项目情况。

我说：对的，因为我曾帮你们老公司做了10多年的CMMI过程改进，清楚他们那套系统可以体现很多CMMI项目管理和监控的最佳实践。

如何获得CMMI预算

IT总监问：应如何做好整个CMMI过程改进的预算，更好说服董事会，获取批准。

我说：我没有这方面的金科玉律，但可先回顾之前项目因为缺陷而返工的损失是多少？比如刚才你说的有些大型项目UAT 缺陷有超过2000个，你可以估算这些缺陷带来的不必要的工作量、返工量是多少？成本是多少？然后就可以以这些成本的1/10、1/5作为CMMI的预算。
同样除了返工缺陷，也可以估计以往因为项目的超时延误导致的额外项目成本，虽然CMMI改进不可能完全消除，也可以作为CMMI预算的参考。

总结

有些管理层不了解过程改进的原理，以为是一套最佳实践过程。 以为只需套用一些顾问给的模板便会有效。

有些不相信过程改进改善能帮公司提升， 不希望改变以往的管理模式。

有些更可能是只把CMMI过程改进视为一个认证，希望以最小的投入，只要能通过评估便可。 没有对内部人员投入的成本预算与相关自动化系统的预算。

以上都是很多公司未能真正从CMMI过程改进获益的主因,也是为什么国内很少过程改进成功的原因。

公司要做好 治理(GOV)，不仅仅单靠高层口头的支持，如没有资源投入，改进便只是梦想。

后记

刚刚在中秋放假前，我为另外一家公司专门做测绘业务的公司，准备CMMI评估。因为软件开发只占公司业务的一小部分，很多软件开发的实施都没做好，例如配置管理、评审、单元测试等。

第一次到客户现场，我都要求先与发起人(总经理)会面。 这位总经理行业经验也很丰富，精通测绘业务，对我说他们行业从以前的手工为主到现在越来越依赖软件。

我对发起人说：很感谢你抽空过来，CMMI过程改进都是从公司的商业目标出发，所以想先了解你对现在公司的软件开发有什么要求？觉得有什么不足？

他说：在我们项目中很多是需要软件集成硬件，软件只占一部分，从我看来我们软件没有什么问题。

我再问：有没有一些你希望做的更好的地方，或者现在有什么不足需要改进？

他想了想，回应：确实没有，都挺好。

从这个简单的对话，我就了解，我后面要他们下面做什么改进都不会有效果，因为高层根本不了解过程改进，也没有这个意愿。

这让我回想到几个月前，有个总监说过，他下面有一些管软件团队的经理本身不是软件开发出身，所以不知道软件开发对测试质量的重要性，所以分配到测试的人员很少。

所以管理者的想法以及认同很重要。

一资深顾问对这文章的反馈

以下是我对当前国内大多数软件公司实施相关内容的看法；

国内软件公司大致可按成熟度分为A B C三类：

三类公司共同点：

公司需要如实反映当前项目的实施现状，提出项目实施的痛点，便于咨询人员协助进行过程实施分析，共同提炼出过程改进的目标，商讨过程改进方案，然后进行PDCA实施。

在实施过程中，我们必须了解不同层次的干系人对过程改进的关注焦点及期待，例如：

1. 公司高层的关注重点：

• 是否能够实时了解各产品实施成本、实施平均周期及质量现状

• 是否可以降低成本（产品售前成本、项目实施成本、售后维护成本、管理成本、其他成本--如房租、福利等）

• 是否可以提高产品质量，进而使客户满意

• 是否有利于关键项目团队及内部人员的稳定

• 是否可以增强竞争优势，从而促使商业目标的实现

2. 项目经理的关注重点：

• 是否可以加快项目进度，进度可控

• 是否有助于提升产品质量

• 是否有助于降低人员的流动性

• 是否有助于提升项目实施效率、降低实施风险

• 是否有助于项目成本的降低

• 是否有助于提升个人技能及在团队中的威信力

3. 团队成员的关注重点：

• 是否有助于提升工作效率，减少加班

• 是否有助于提升产品质量

• 是否有助于提升个人的管理、工具使用、技术应用等能力

因必须获得各层次干系人的支持，过程改进才有机会成功。而基于客观数据的沟通起关键作用。

源文出自高等级主任评估师：宋世杰