摘要:
花费了20小时的长途飞机,来到一个和中国时差12小时的地球另一边,接触不同的文化还是值得的。
第一天来培训,整个房间坐满了来自不同国家的学生:法国、英国、日本、Mexico,美国本土等。
例如,坐我旁边的同学有自日本NEC的主任评估师Komiyama-san,他也是汽车业的SPICE评估师,另外有日本松下的工程师——野吴先生,美国中部资深评估师Jeff DUTTON, 和从非洲移民来美已经十几年的 Tunde 等。
1:
第一天主要是V2.0模型升级培训,重点如下:
- 整个V2.0的意图是希望把V1.3的模型简化,让它更好用,比如模型翻译成其它语言后,可能很难理解。像简体中文的模型版本,常常要对照英文才能更好了解。现在V2.0就容易被翻译成不同国家语言了。
- 一个根本变化是:以前的版本是固定的。V1.3出来以后没有什么改动。而V2.0允许不断更新,不再是静态的东西,不再像一本不变的圣经,而是一个互动的网站,可以一直添加/更新 。
- 因V2.0 可以用不同的视角来以前CMMI模型被分为3个类型:开发 (DEV) 、服务(SVC)、采购 (ACQ) 。现在都综合起来。
- 在过去的评估中,有85%的公司需要支持敏捷,V2.0 除了 支持敏捷外, 也会 加入其他相关的内容, 如 KANBAN 。
老师在第一天的培训中一直强调:我们是以给客户价值为出发点,而不是以实现模型,通过评估为目标。——这也是我们一直贯彻的原则。
他强调,公司不是实现模型,而是实现过程,从而达到为公司带来价值。
这位老师常常在评估时问企业,你公司现在CMMI解决了什么难题?为公司带来什么价值?所以在V2.0版里,每一个Practice 旁边都写明相关的价值 (value),用途就是让过程改进组在执行改进一段时间后,能够答复高层的问题:我们为过程改进投入这么多,得到了什么?
这时,这些提示就能够帮助过程改进组解答这个重要问题。
老师又举了一个量化例子,说明什么是实现过程而不是模型。
他遇到一个公司,收集了20多个不同的度量项。他问公司:什么人用它?为什么用?大家都答不上,只是说CMMI需要。最后经过讨论,把所需的度量项减少到12个。
老师提到规模,在V2.0版本中,估算很重要,把它单独作为一个PA。
老师一直也做敏捷,常常用故事点或???的例子来解读规模——无论用什么方式都可以,但必须是相关的人都理解这个代表什么?例如有些公司做敏捷用故事点,但是他发现研发组代表成员,不懂什么是故事点,那就建议不如用T-shirt size简单的大中小概念,起码大家有个共同的理念。
去年我们在杭州一家企业的敏捷试点项目中也用到了这个方式,抛弃功能点繁琐的算法,先用简单的功能点方法,让项目组用起来,效果不错。
2:
第二天继续讲解V2.0模型不一样的地方,比如:成熟度、能力度、还有每个时间的级别。概念和以往的一直到5级类似,只是现在就到每个过程域都更具体,我觉得最大的区分就是针对评估过程改进,是否有显著效果
在1.3模型中,公司级有没有对应商业目标,有没有效果,要等到5级才明确写明。
但是在V2.0无论是在模型还是相关评估方法,注明不仅仅是看是否按照CMMI执行,也看公司的目标是什么?过去公司或团队如何来提升?
也需要有一个针对改进目标的改进的报告,交给高层管理。
模型中也明确写明,高层必须要指导整个公司的过程改进,例如:他有什么提升目标?如何提供一些相关资源?如何做相关承诺?
都有两个新的Practice Areas: GOV (Governance) 与 II (Improvement Infrastructure) 取代了很多V1.3 以前通用的部分。
整个V2.0模型也简化了很多,避免 重复。 (V1.3 以前有过程域之间重叠,导致有些证据可能被重复用。)
3:
我觉得这个是好事,有经验的培训老师在培训内容上有了更多的灵活度,他知道如何做。但对新老师来说是很大的挑战。
这样一来,减少了PPT讲解,增加更多的互动练习、案例分析环节——这些方式我一直都在用,现在CMMI的升级更验证了我们的培训方式是全球的趋势,不是个别情况。
一个3天的Introduction to CMMI培训:两天基础培训,一天针对开发模型培训,总天数还是3天。这样一来,在面对一些多模型的情况时,比如服务模型,只要加一天就可以了。
所以总的来说,天数方面跟以前没有变化。
高成熟度规定必须有一天的高成熟度的培训,以前只要高成熟度评估师教就可以,但现在规定这一天的培训,必须由具备培训资格的高成熟度的评估老师来教。好在这两个资格我都具备。
4:
第四、五天,讲V2.0在评估方面的变化。
主要针对评估质量的不足做一些完善。
例如:
- 对评估组成员的要求:明确规定他们在行业内的经验,并且必须要考试。
以前,备选项目是公司随便挑选的,现在V2.0是企业必须提供分好组的备选项目的名单,然后由CMMI随机挑选,指定备选项目。防止以前那种同时在做10多个项目,但是只在3、4个项目中使用CMMI的情况。
- 在资料和证据的准备方面,给评估组和评估师更多灵活度,不一定要填写PIID。
总的来讲,实行V2.0时,企业评估前的准备工作肯定比现在多,天数也更长。不太容易就用30天准备,后面直接评估了。
由于被评估的部分随机抽,相关的被访谈人员的面可能更广。
企业就不可能在评估前为文档而文档填一些资料来满足需要,必须是平时工作中真正用上的数据。
V2.0也强调所有的证据——无论访谈、文档证据,必须是由项目参与者提供。不可能有一些公司级的文档就过关,举个例子,例如公司说我们有公司级的过程文档,但几年都没更新,这样也会导致缺陷有弱项。( 这一点 V1.3 都已经是需要 )
另外增加了一个叫 sustainment,就是在正式评估完成后,3年内可以做一些续证的评估,抽样百分比是1/3左右,减少企业评估的工作量,但是必须是公司、项目的变化不大,并且有一定的规定,类似ISO9000: 正式评估后,每年有个检查来保持资格。
所以理论上,公司通过正式评估之后,最长可以延续9年。
后记
现在V2.0版本中的评估方法与培训的改变,都是CMMI吸取过去的经验教训,希望提高评估质量的问题,保持CMMI的品牌。
比如大陆有不少评估聘用国外评估老师,利用沟通不畅和对方不了解的情况下,通过做一些数据来过关。
而新的评估方法规定,证据必须由从真正做的人提供,也不需要考虑是否要填写PIID。
课间休息时,我与美国的一位评估师交流,他说常常会收到中国公司的评估邀请,但都会拒绝。
他问:大陆不是自己有很多评估师,为什么不找他们?
我知道他背后的意思是说,你们大陆的评估存在很多问题,我不想冒这个风险。
我很有礼貌地说:大陆的软件公司很多,当地的评估师满足不了。希望有了新V2.0的要求,能够更多大陆公司真正做过程改进,而不是仅仅为了资质而评估。
宋世杰
在IT行业拥有27年的工作经验,拥有丰富的IT项目管理咨询培训经验。
关注于帮助国内外公司梳理项目管理流程,综合应用PMBOK®、六西格玛技术以 及CMMI的理论有效管理IT项目。 为中国大陆、香港、印度、日本等企业提供了基于IT项目管理咨询和组织的过程改进的咨询和评估服务,已为超过90家国内外的企业做过项目管理(PMP®),服务 的企业包括众多上市公司和国际知名企业,广受好评。
美国 PMI 的项目管理专业资格 (PMP®);六西格玛黑带(SSBB); 美国 QAI 认可的软件品质分析员和测试员 (SQA,CSTE); 注册软件质量工程师(CSQE);注册工程师(MIET,MHKIE);美国SEI授权的CMMI DEV、ACQ、SVC v1.3高级别主任评估师。信息安全审计师 ( CISA ) 和IET(英国工程技术学会)的一名注册工程师。