近乎零预算,如何做有价值的过程改进

成千上万家中国软件企业通过了CMMI三级或者更高级别的评估,按照模型的要求,这些组织应该已经形成了内部持续改进的支持体系。可现实是,许多组织真正投入到改进的常态预算却是微乎其微,每三年的评估预算,基本就是为了维持CMMI资质。

  许多在企业中推动软件过程改进的朋友常年在近乎零预算环境下坚持,努力做好自己的工作。我不想讨论产生这种环境的原因,而是用2023第一篇文章分享十条经验,如何在这种情况下做些真正有价值的过程改进。

1.  学会搭便车 

虽然没有挂在你名下或者是EPG名下的改进预算,但组织会有一些除了完成研发任务外的能力提升活动的预算。如:公共平台建设,人员技能提升,完善产品规划能力,架构优化,引入测试工具,人员外部管理优化,引入DevOps等。这些都是重要的改进项目,老板投钱意味着他们会关注这些项目的成败,作为改进者(EPG),你应该争取介入到这些改进项目中,搭个便车,用你的专业知识,用CMMI中改进管理的有效实践,帮助这些项目做好规划、管理、评价、推广等工作。  

 

绝大多数的能力提升项目都会影响到过程体系,如果这些项目的结果不包含任何过程的优化,成果在更大范围的落地就很难得到保障。你成功有效的介入,有可能改变老板对过程改进的认知,带来更多后续的改进投资。

 

2.  积小成大,积少成多  

近乎零预算的场景下,改进要以小为主,关注具体、貌似不起眼,但却是团队的痛点问题。同时不要做超过三个的改进项,让改进成为习惯,“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”,逐步实现由量变到质变的转变。

 

3.  做团队改进的助力者  

结合第二点,改进要接地气,一定要站在过程使用者角度考虑问题。研发团队不可能专门化大量精力去做改进工作,但每个团队都会不断重复一些有害实践,帮助他们识别这些问题,在实践中、迭代中完善,是推动改进的同学可以做的事。

 

4.  少收集数据,多做分析,找出改进点  

鞋带预算(shoestring budget)不可能支持大而全的度量体系,少收集数据,对已有的、收集上来的数据做深层次的分析才是正道。如缺陷管理系统的defect数据,对它们做些深层次的预防分析能揭示许多需要改进的环节。

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5.  推动团队和个人的改进文化

  在软件人职业生涯中,最能激励他们的有效方法之一是帮助他们在工作中不断改进,让他们看到自己的持续成长。作为改进推动者,如果能在培育改进文化方面做些贡献,这也是对自己的最大帮助。


6.  用评估促改进

  评估促改进是我遵循的原则。评估过程一般会有诊断,整改,培训,就绪检查,正式评估等活动,充分利用这些活动推动质量文化,过程文化,做些有效的改进,是每个评估师和每个评估组应该做的工作。外来的和尚好念经,学会借力打力有可能事半功倍。  评估活动必须价值驱动,主要精力放在高价值事情上,多实现些证书外的改进和内部人员能力提升的目标。


7.  区分“核心”和“延伸”活动

  没有资源不可能面面俱到,区分核心过程(必须执行的实践)和延伸过程(为具体问题设置的实践)变得格外重要,把改进和执行重点放在核心过程上。


8.  重要的过程、重要的项目

  缺乏QA资源的情况下,首先要保证重要的过程在重要的项目上得到有效执行。CMMI三级没有要求所有的项目都要按三级来管理,合理的过程投入产出比是一个基本考量。在软件开发中,我们追求的不是重复同样的过程,而是不断复制预期的结果。


9.  充分利用工具

  过程自动化可以大大减少过程管理成本,改进组织者的挑战是如何将过程平台、工具融入到过程体系中,同时精简过程执行的管控。在这方面,许多组织有很大的提升空间。

 

10. 逆境中不断提升自己的全面能力

  在近乎零预算中做改进,就像在初创企业中创业一样,需要超群的主动性,需要面面俱到的能力,失败挫折是家常便饭。如果能够坚持,不断打磨自己,你会对自己能力的快速提升而惊叹。放弃者总有借口,赢家一定是坚持者。这也是改进的真谛,逆水行舟,不进必退!

 

文章来源老丛讲桌


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