指标设置的意义
在ISO20000的PDCA过程中，检查(check)要求对过程进行监控、度量和评审，而监控、度量和评审需要借助的最重要的手段就是指标，只有依靠指标才能识别出流程运行的优劣，证明PDCA循环是否真的解决实际工作中的问题，并确保实现阶梯上升持续改进的目标。如果没有指标，流程的衡量会变得非常主观，也注定无法达到精细化管理的要求。
指标的应用已经受到越来越多的关注，成为IT服务管理领域一个重要的课题，在所有ITIL的流程中都有对指标的描述，在Planning to implement Service Magement 一书中，第六章“How Do We Check Our Milestones Have Been Reached?”专门描述了ITIL各流程的关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI，有较强的指导意义。
对于IT服务管理来说，指标最重要的作用在于作为控制和引导IT服务的机制，确保IT服务符合业务需求，符合公司治理和IT治理的要求。因此在指标设计过程中，必须首先明确设置指标的目的——即导向我们的服务满足客户或业务需求。通过对客户需求的分析可以生成SLA，并据此制定OLA，确定关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI。
根据考核对象的不同，指标可以分为两类：对流程的评价；对流程中各岗位人员的评价。即使是针对流程评价的指标，为使指标能得到很好地运用，必须为指标指定明确的责任人，对流程的评价最终也是对流程经理的评价，因此归根结底还是可以纳入对人员的评价体系中。只有指标关联到切身利益，IT服务组织中的流程关系人员才会对指标的变化更加关注，确保指标向好的方向发展，达到关键成功因素要求，最终实现流程的目标。
根据指标的来源，也可以分为内部指标和外部指标。内部指标指组织内部设计并实施的指标，外部指标则指由独立第三方提供的一些评测指标。外部指标也可以根据工作职责加以分解或运算，转化为内部指标。
指标的定义
虽然ISO20000中没有对指标的要求，但由于PDCA要求不断检查衡量流程运行的情况，尤其是在“Check”这个阶段，定量的指标更有助于对流程的监控和检查，以便制定更加准确的改进计划。下面具体介绍一下关键成功因素、关键目标指标和关键绩效指标的定义.
关键成功因素(criticalsuccessfactors，CSF)
关键成功因素是由哈佛大学教授WilliamZani在1970年提出的信息系统开发规划方法。它为IT部门控制信息技术及其处理过程提供了实施指南；是信息技术处理过程中最关键的要素，是战略性的、技术性的过程或活动，勾画出了IT的控制轮廓。关键成功因素可以从标准控制模型和IT管理框架的目标与审计指南中获取。这些标准要求：信息技术要与企业的运营情况相符；信息技术使营运业务可行，并使其收益最大化；合理使用信息技术资源；适当管理IT的有关风险。在组织运行的业务系统中总是存在着多个影响达成业务系统目标关键的、主要的因素，通过识别这些关键成功因素能够找出实现目标所需的关键信息结合，围绕这些关键因素确定系统的需求和开发的优先次序。而关键成功因素主要来自以下几个方面。
(1)组织自身的结构、特质和经营性质的不同决定了每个组织有独特的关键成功因素。
(2)组织在市场中的地位、采取竞争策略的不同也会产生不同的关键成功因素。
(3)组织所处环境的变化，市场需求的波动都会带来关键成功因素的改变。
2.关键目标指标(keygoalindicator，KGI)
关键目标指标是指通过对控制业务绩效系统的创建和维护，来监督IT给组织带来的商业价值，体现了业务绩效处理的过程，并通过平衡记分卡的记录来评定处理结果。关键目标指标通常定义需要实现的目标。
3.关键绩效指标(keyperformanceindicator，KPL)
关键绩效指标对关键成功因素进行评价，通过监测某IT处理过程的执行情况，告诉管理层该过程是否满足其经营需求。关键绩效指标是IT处理过程的性能指标，表现为IT的实际业绩。通过有效性、保密性、完整性、可用性、一致性、可靠性等指标来测定IT的绩效。
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。对于ISO20000 的管理流程而言，关键绩效指标可以分为三类：对流程本身的效率进行考核的指标、对流程管理人员进行考核的指标、对流程执行人员进行考核的指标。
指标设计
指标的运用过程其实也是由无数的PDCA循环组成。首先自然是计划过程，即指标设计。
《IT服务管理指标》一书对指标设计的几个原则进行了描述，其中最重要或者说是最基本的应该是SMART原则。SMART代表明确性(specific) · 可衡量性(measurable) · 可达到性(achievable) · 现实性(realistic)和及时性(timely)。
明确性代表指标必须是具体的、有针对性的，每个指标都有明确的责任人，而不是模棱两可，或范围过大。所谓法不责众，如果跟一个指标有关系的人很多，但又没有主要责任人，么这个指标可能不会被任何人关注。可衡量性很好理解，也是设计一个指标最基本的要求，如果一个指标没有可以
用来衡量的数据，也就无法产生指标应有的作用。
从字面意思来看，可达到性是很好理解的，但设计时要掌握好这个平衡也不太容易。如果一个指标设定为不可达到或在一个考核周期内不可达到，指标的责任人就失去了对完成指标的信心和兴趣。相反，如果一个指标轻易就能达到，指标的责任人也失去了持续改进和优化的动力，对其他的指标责任人也是不公平的。
现实性要求指标应是针对某个现实存在的可被改进的事物。及时性就是要保证指标的数据采集周期和考核周期要匹配。否则PDCA循环的检査(check)就要等待数据的产生，就无法继续后续的改进过程，整个PDCA循环都可能被耽搁。
指标设计还有一些其他的推荐设计原则，但SMART原则应该是最基本也是最重要的，对指标的设计有较强的指导意义。此外，笔者认为还有一个重要的原则，就是适度原则。无论是利用软件工具统计指标，还是靠人工进行记录或抽查，指标的实施都是有成本的，因此不能设置过多的指标，避免出现为指标而指标的情况。
在明确了指标的设计原则后，就可进入指标的具体设计阶段。简单来说，指标的设计过程大体可分为调查、设计、征求意见、反馈修改、确定基线五个步骤。首先应针对需考核的对象进行调查和分析，确定要设置的指标。以变更为例，由于紧急变更的实施风险较大，，需要加以控制，就可以针对紧急变更设置一个指标，如紧急变更占所有变更的比率。通过在流程相关人员中征求对该指标设置的意见，了解设置多大的占比是适当的，这就要看具体的情况，有的组织可能20%的占比也较为正常，而有的组织5%已经过高，这就需要一些历史数据作为参考，确定一个既能满足风险控制要求，又能符合组织实际情况的目标。在根据各方反馈意见修改指标后，最后就是要确定一个指标的基线，作为今后比较的基准值，以便明确掌握观察期内
流程变化情况。
流程变化情况。
指标实施和改进
指标设计好后，还需要严格地在流程运作过程中落实指标的实施。指标的实施过程中最重要的就是数据的采集。数据的采集主要依赖于流程的运行记录，这是ISO 20000的认证和复审过程中审核员较为关注的，也是流程执行最为基础和重要的证据。如果运行记录缺失，指标也就成为无本之木，无源之水，因此，执行ISO20000 标准的组织必须重视运行记录。对于已经建立电子化工具的流程，由于流程的运行过程都详细记录在信息系统中，相对于人工记录更易于保管、统计和分析，也规避了人工疏漏、差错的弊端。当然无论是依靠电子化工具还是依靠手工统计，都可以通过运行记录来采集指标数据，也都需要投入一定的管理成本。在完成指标数据的采集后，需要利用一些统计分析的手段对这些指标加以利用，以掌握流程运行的情况，提出改进方案。此外，指标的呈现也是近期业界较为关注的，一些厂商为顺应绩效管理的要求，纷纷推出自己的IT服务Dashboard(仪表板)解决方案，用简单的界面将绩效指标一目了然地展现给管理者或客户，尤其是通过与流程电子化工具的结合，实现指标的实时展现，流程管理者可以随时发现流程运行的异常，及时调整和修正，加快了PDCA的循环，也可大大提高服务的水平。
尽管指标本身是为衡量流程运行情况，促进PDCA持续改进而使用，但指标体系本身也应该根据流程需要进行持续改进，换旬话说，就是PDCA方法论对于指标体系本身也是适用的。例如，当某个流程由原来的手工流转改为通过电子化工具流转，原先设定的一些指标可能就需要调整；或者经过一段时间的改进后，原来存在的一些问题已经彻底解决，指标的存在也没有意义了，就需要删除掉旧的指标，再根据现有情况设计新的指标。
随着信息地球村的发展，组织的业务将会更加多元化，行业之间的竞争也愈演愈烈，而支撑业务系统持续运行的IT系统的性能已经成为组织获得市场价值、实现自身商业目标的决定性因素，一旦IT基础架构出现漏洞或瘫痪，将会导致部分葚至整个组织不能正常运行，给组织带来巨大的经济损失，同时也给客户留下不好的印象。IT地位的提升意味着IT系统要承担更大责任，而这种责任主要表现在两个方面：一是提高业务系统的运行效率；二是降低业务流程的运行成本。很多IT部门都自以为是组织的“特殊部门”，单从技术而不是业务的角度去看待和处理问题，当IT系统出现问题导致业务无法继续正常运行和客户投诉时，IT部门就会用“IT系统找不到合适的解决方法和工具”为借口推卸责任。为了解决以上这些问题，越来越多的组织开始重视对IT系统的质量管理。
用质量管理的标准和方法来管理IT服务，是IT部门用来规划、研发、运维高质量服务的准则，是一种将IT服务和业务目标相结合，面向客户的服务。它不仅关心IT 系统为客户提供了哪些服务，还需要对IT部门的工作流程进行标准化的管理，并对流程进行监控、记录和统计分析，来确定客户对这些服务是否满意。IT服务管理能够让业务部门和IT部门之间使用可量化的质量指标进行沟通，使IT部门提供的服务更加透明化，这与IT治理的目标也是一致的。
ISO20000的核心思想就是从业务而不是IT服务提供方的角度去理解IT服务需求。在提供IT服务的时候，我们首先要考虑业务的需求，根据业务需求确定所需的IT基础设施架构，更好地处理业务和IT系统的关系，根据13个流程的规范和实践，增强IT运营效率，降低IT服务成本，提高IT服务质量。
ISO20000在ITIL基础上另一个重要的贡献就是引入了PDCA方法论。通过实施ISO20000的流程，意味着组织目前已经具备了按照国际标准管理IT服务的能力，但要保持并不断提高这种能力，就必须不断持续改进。正如PeterBroo11s在《IT服务管理指标》(Metrics/orITService八!anagement)一书中引用的《爱丽丝漫游仙境记》故事说明的道理一样，“当今的组织必须持续不断地进步，才能保住它们的地位”。
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