改进课题和计划

除了差异评估报告外，改进课题和改进计划也是差距分析结果的重要组成。延续上文示例，继续说明如何导出改进课题和改进计划。

首先，组织必须认识到评估分析报告中的改进点并不完全等同于改进课题。相对而言，改进点是在差距分析时基于现实情况给予的参考建议，每一个建议点都是独立且重要程度不一的。因此组织需要将各改进点按内容构成和重要程度进一步划分、整合、映射，以形成可具体执行的改进课题。

步骤1：区分改进点的重要程度

可以参考表5-4区分出改进点的重要程度，重要程度的区分标尺应结合ISO20000标准和组织实际情况而定，尽量减少其中的主观因素。

步骤2：将改进点映射为可执行的改进课题

图5-3给出了根据多个改进点导出的一个改进课题。在导出改进课题时，需要综合考虑改进工作所需要的资源和难点。改进点与改进课题的映射可以是一一映射，更多的是多对一映射。跨流程的若干个改进点也可整合成一个改进课题。

改进课题示例

 · 变更管理领域内综合考虑改进内容的重要度和紧急性导出了个改进课题

步骤3：确定改进课题的时间优先等级

闻道有先后，术业有专攻。组织在各管理领域的成熟度通常存在差异度，因此各流程改进课题需要在实施时间和顺序上有统筹考虑。图54提供了按照投入资源和期待效果为坐标轴的工具参考。通常的建议是，在时间顺序上，组织应优先选择期待效果高而投入资源小的改进点，或以期待效果和投入资源的比率为基准，选择投入资源较少而效果较高的改进点逐步实施，即管理学中的20/80法则。

步骤4：确定整体改进计划

在改进计划中，既有如图5-5所示的贯穿整个认证过程的长周期课题，也有大量相对独立、周期短的课题。组织可以将大部分的课题安排在流程建制和实施阶段完成，此阶段通常会和流程文档编写在时间上重合，有大量的流程定义工作，整体工作量较大。
在完成改进计划和课题的制定后，组织可以正式进入流程实施阶段，在正式进入下一章内容之前，还应注意以下两点提示。

(1)针对改进计划，组织的管理层和全体人员需要主动参与，坚决执行，可根据进展情况定期进行检查。

(2)各个改进课题的主要落实人为流程管理人员。这些人员需要明确主体意识，做好各阶段工作的过渡和衔接，以便根据标准要求和改进计划，协同咨询合作方，进行下一阶段的流程开发、建制和改进。