不论ISO9001、CMM和CMMI，或是其它任何类型的过程管理体系，其原理都是相通的，核心思想都是以“过程为核心，以度量为基础”，过程体系的改进是企业管理的改进、更是企业文化的变革，难度是相当大的，主要难点是涉及如何平衡和化解公司团队、个人的目标以及利益冲突，并建立公司远大愿景，因此在建立和实施过程体系中一定遇到重重阻力，所以“如何有效地建立过程体系”也一直是个业界探讨的热点，根据业界的经验，过程改进体系建立常存在以下误区：

　　1、过程体系建立不能有效结合公司业务

　　不少公司过程改进团队在建立内部过程体系的初期，会参考咨询公司提供的相应的模板或类似公开已成型的过程体系文档，但是有一些公司团队只是生搬硬套流程和模板，结果因为在实施中“水土不服”，而得不到项目团队的支持，而无法深入推进实施。

　　直接应用成熟的模板或框架其实是一种快速通过CMMI评估的道路，其关键点是模板或框架都对应着评估的标准，也是有成功实践经验，参考它确实能够有效节约实施和评估成本，这是很好方法，也无可厚非的，但是千万不要忘记，由于每个公司的商业目标、企业文化、面临外部市场等都不同，是不能完全照搬，一定要吸收其内在精华，为已所用，更要结合公司的业务进行。因此“站在巨人肩上，会看到更远”是对的，但更要明白“思想是灵魂，流程是外表”的改进思路。

　　2、定义过程体系“大而全”策略误区

　　定义过程体系一定量力而行，建议可以实施分步定义策略，首先要分析目前公司主要存在的问题，解决业务上最需要解决的问题。如果是刚开始过程改进的公司，可以选择容易取得效果的地方进行改进，如项目管理、配置管理、测试管理，这些都是很快看得到直接改进效果的流程，通过这给项目团队以成功的信心，树立过程改进的力量。如果一下子就去啃硬骨头，失败机率可能比较高，容易造成团队士气低落，看不到前进的方向，可能会造成团队的重大的挫折感，要知道“士可鼓，不可泄”。

　　3.定义过程体系“选人不当”误区

　　要将过程体系的作用发挥出来，就一定需要深刻理解公司业务的团队成员参加体系的定义，有一些公司的过程改进团队成员恰恰出于成本的考虑，选择可能是新人，甚至刚毕业的，缺乏足够丰富的开发和项目管理经验，当然从建立体系的成本来看是节约了，但是如果从将来的实施成本来看，不恰当的流程会造成公司惨重的损失。所以应该选用资深经验人员去做最重要的事，如项目经理、部门经理等去定义业务流程，充分发挥他们在公司里的影响力，以使过程商业价值在将来实施应用得到体现，不至于在实施中遇到较大的阻力，从而使流程的应用发挥到极致。一般而言，没有任何人会愿意自己否定自己定义的流程，所以都会很重视流程的推广应用。

　　4.不重视建立“过程裁剪”误区

　　作为公司项目因为各种原因而千差万别，千万不能企图全程套用组织标准流程，应该根据各个项目定义裁剪指南-PDP(项目定义过程)，实际应用时可以将裁剪指南或模板整合在项目计划模板上。在实施应用上，项目负责人要根据项目规模、技术复杂度等实际情况而选择适用的过程，例如项目规模很小的时候，在配置管理上，可以只作简单的版本管理，而不应用较为复杂的基线、变更等机制，甚至连配置管理计划也不必建立。当然所有这些流程裁剪，必须得到过程改进团队的批准。

　　最后如果要看到过程体系的效果，我想最简单的方法可以从项目交付时间偏差、产品交付质量、服务请求响应时间等指标来衡量，如果实施一段时间后有较大提升，则恭喜您，你的过程定义较合理，流程改进工作已经取得阶段性效果。

摘自希赛网