CMMI的流程七问

CMMI流程七问

原标题:流程七问

流程管理是一个比较新的领域,目前已经发展出一套比较系统的管理方法。这里总结了日常工作中常见的几个流程相关问题,供大家参考。

 

问题1:先探索业务实践,还是先制定流程?

在工作中经常会遇到有人提出因为要做一个新业务,不知道如何开展,让我先给他们写个流程,然后按照流程开展工作。每到这个时候我就会觉得很奇怪,新业务我也没经验,难道我写的就一定是对的?到底是先有流程,还是先有业务实践?让我们先来看看什么是流程。简单地说,流程是对业务成功实践过程的描述。例如一件工作可以有A做法,也可以有B做法。通过尝试,发现B做法比A做法更好,那么就可以把B做法总结成一个流程,供后续新项目使用,这样能增加新项目成功的概率。如果后面的项目实践了更好的C做法,那么流程可以按C做法进行优化,确保流程是根据最优实践得到的。如果B和C做法适用于不同的场景,那么就可以分别按两个实践总结成两套流程,新项目可以按照自己的特点选择适合的。一个典型的例子就是软件开发,软件开发可以按照瀑布模式,也可以按照迭代模式,这两种方式的都可以总结成流程,供项目组选择使用。所以,流程是根据业务实践总结得出的,是为业务服务的,而不是由流程工程师凭空想象、反过来决定业务如何开展的。

 问题2:流程只是流程部门的事?谁是流程的Owner?

听说过一个案例,某公司希望通过建设流程来规范企业的运作,于是设置了流程部门,负责在企业内制定和推行XX流程,并把流程落地效果作为对流程部门的考核。结果一年下来,流程推行阻力重重,流程执行效果不好,于是大家开始质疑XX流程是否有用……这是个很典型的问题,也是企业在早期流程建设中会经常遇到的。为什么这个公司的流程推行会失败呢?流程设计的好坏可能是个因素,但我觉得还有一个重要的原因,流程的责任主体不对。谁是流程的Owner,谁对流程的结果负责?在问题1中已经谈到流程的定义,流程是对业务成功实践的描述。那么谁是业务成功实践的实施者呢?当然是业务团队。什么样的流程适合自己,流程应该是什么样的,业务团队是最清楚的。如果只是由流程部门按自己的理解写一个不符合实际情况的流程,向业务团队推行,自然会阻力重重。所以流程的Owner是业务团队,而不是流程部门。有人可能会问,这样的话为什么还要设置流程部门?业务团队熟悉业务,但可能缺少流程的专业知识,可能难以准确描述出适合自己的流程,而这正是流程部门要做的。流程部门要熟练掌握流程设计制作的方法,帮助业务部门制定流程,还要负责整个企业的流程架构设计和管理,以及对流程版本规划和交付管理。 

问题3:流程只是一张图吗?

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工作中大家所说的流程,可能看到的主要形式是图形化的,典型的如泳道图、业务流图、逻辑框图等。图形化是一种很好的表达方式,能够很直观的表达出业务开展的逻辑和角色,但如果只用一张流程图,所包含的信息是不够的,很难完整的表达流程所希望承载的全部内容。例如某个活动如何开展、某个角色在这个流程中的职责是什么,输出的交付件应包含哪些内容等。我说的流程其实是一个广义的概念,可以按业务需求确定其包含的内容,例如可包括流程说明书、流程指导书、标准规范、模板、检查表、样例、优秀实践等,这些内容共同组成流程,目的是为了把业务活动说完整、说清楚。 

问题4:流程如何管理?写出来就可以直接使用?

知道了流程包含什么,就可以开始开发流程了。当流程完成后是否可以马上直接在公司里全面使用呢?对于一个设置了专门流程部门的企业,我觉得这样是不够的。例如会存在这样一些问题:流程质量如何保障;根据国内项目总结的流程可能不适合对海外的项目;如果公司内各领域都提出要建设流程,流程部门如何应对。大家知道,产品开发过程有很多活动,其中有些专门的质量保证活动,如策划、评审、测试等,通过这些来确保产品质量达到要求。所以,流程开发和管理也可以采取产品化的方式,用管理和开发产品的方式来开发流程,过程包括:需求收集、版本规划、流程开发、流程验证、流程试点、流程推行、生命周期管理等。另外,为了能完成流程的版本化管理,流程部门也需要建立管理流程的流程,为自己的工作制定规范和标准,支撑对企业流程的持续改进管理。 

问题5:把成功企业的流程拿来直接使用就一定能成功?

最近业界很流行学习XX公司,大家从各种渠道找来这家公司的材料学习,也包括他们的各种流程。甚至会直接把流程拿到自己的公司使用,认为在XX公司使用成功的流程和实践也能让自己成功。但这样的做法是有风险的。前面讲到了流程和业务实践的关系,各公司的流程是根据自己的业务实践总结出来的,完全符合本公司的业务特点、人员能力和组织结构,生搬硬套是难以有效使用的。举个例子,以前听过神州飞船的设计师介绍飞船的研发过程,飞船的研发是由科研院所承担,这个项目的特点是参与研发的人员都是有几十年经验的老专家、飞船高质量高可靠性要求、为了保证质量,进度要求没有那么高、并且成本投入巨大。那么这个项目的流程可能是类似瀑布模型的,完成一个阶段才能进入下个阶段。同时有大量的质量保证活动,很严格的活动出入口标准等。但如果把这样一套流程拿到互联网公司,肯定是不适用的,强制使用甚至会导致公司倒闭。所以流程在使用前需要进行适配,不仅仅是其他公司的流程,甚至是本公司的流程,不同项目也要根据自身特点进行适配。适配包括对过程的定义,对活动的增加/裁剪等。适配时需考虑业务特点(成熟业务、创新业务)、人员能力(新老员工比例)、组织结构(需要哪些领域参加)等。这也对流程开发提出了要求,在开发一个新流程时要考虑流程的通用性,不能有太多的特殊的内容,避免后续项目难以参考和使用。 

问题6:流程与IT系统的关系?

流程常见的承载方式是文档,一般放在公司的某个服务器上。但这种方式使用起来并不方便,而且有些领域角色并不需要了解整个流程的细节,只需要知道他自己那个环节的要求即可。所以,流程如何推行落地,如何让各角色实际使用,这是流程管理中最困难的部分。除了常用的培训、引导、审核外,还有一个很好的办法就是IT化。可以把整个项目过程的逻辑开发成IT流程,也可以把某个具体活动开发成IT流程,各个角色收到IT系统提醒后,打开连接处理即可。这样就降低了每个参与项目的人对整个流程了解程度的要求,也能确保项目按流程开展。 

问题7:流程是不是一定不能违反?流程确定了还能修改吗?

相信大家也遇到过这样的情况,项目经理问QA,项目的实际情况与流程中XX活动要求不一样,能不能不按流程写的做?QA回答必须按流程执行。这样合理吗,流程是不是一点也不能违反?在第一个问题中讲到流程是对业务成功实践、优秀实践的描述。流程是优秀实践的总结,能帮助新项目成功,但并不表示是最好的、唯一的做法,甚至可以认为当前的流程只是种保底的基本做法。随着企业业务发展,会出现新的业务场景,新的技术、开发方法也在不断出现,流程也应该随之发展和变化,使之始终符合业务实际。当项目组发现流程不符合业务实际情况时,可以不完全按流程操作,但过程必须合规。例如先向流程部门说明情况,提出需求,邀请流程专家参与到项目中共同优化流程,最终输出符合业务实际的新流程,为企业的流程建设做出贡献。以上7个常见问题基本能覆盖到流程管理的各方面,但每个展开都有具体的过程和方法,而且需要把这些活动结合起来,形成一套解决方案才能更好地做好流程管理。

 

 

来源老丛讲桌

 

 

 


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