CMMI/5000要过程更要结果
日期：2020-03-04
作者：CMMI
分类：CMMI认证
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许多CMMI和5000组织都面临的一个共性问题：过程貌似完善了，事情也没少做，但客户和老板并没有看到期望的结果。从FI （Fully Implemented) 到FM（Fully Meets）参加过CMMI 1.3评估的朋友应该都知道FI（Fully Implemented），这是评估时给模型中每个实践定性的最好结果。顾名思义，Fully Implemented就是说预期的实践活动都得到了执行，也就是说活动都做了，你就达到了要求。5000评价更是基于子实践来打分，少做一件，会扣几份，扣多了自然就达不到要求了。规则决定行为，这样的打分规则让CMMI和5000自然更关注活动本身，从而带来一堆仅能证明执行了活动的低价值文档，根本不考虑输出结果。这样的评估驱动做法让许多人和组织深受其害。CMMI 2.0评估对实践的定性改了一个字，I（Implemented）变成了M（meets）。一字之差，改变了导向。2,0对实践的最高定性变成了Fully Meets, 全面实现了实践的意图。追求FM，意味着CMMI和5000的改进必须是结果导向，必须考虑性价比，用2.0的一句话：Do more with less! 我很认同Melanie Ziegler的观点：你不可能靠增加活动去扩展业务，你不可能靠卖故事点（story point）去创造收入。只有好的结果，比如交付能给客户带来价值的功能，才能帮助业务的增长。
不少做质量、做改进的朋友都问过我这样的一个问题：质量管理属于支持职能，如何能和公司的业务指标挂上钩?这是个重量级的问题，而它又引入了另一个重量级问题：度量公司增长的核心指标是什么？其实许多组织缺少这样一个可以驱动所有部门，所有团队进行决策的度量指标。Netflix是美国众所周知的网络电视平台，它的指标是“value hours”, 它度量的是一个节目占用户观赏的时间比例。这个值越高，则说明收益越好。质量工作的重点就是帮助清除影响其增长的瓶颈点。Slack，当今最火的IT企业，它的增长指标更加简单：已经送出2000个信息的团队个数，其CEO这样解释为何用它作为整个公司的发展指标，“如果客户用Slack平台发出超过2000个信息，93%的客户会变成Slack的忠实客户。”他对质量部门的要求就是：“如何帮助更多的团队发出2000个信息？哪些质量问题影响我们实现这个目标？”有了这样一个公司级别的增长指标，CMMI和5000就有了方向，在做具体决策如何平衡时也有了指南，能帮助我们建立一个和它密切相关的质量度量指标。（后期会抽空深入探讨下如何避免质量指标和增长指标的脱节问题。）针对大家常提的两张皮的问题，除了执行的过程和书面定义的过程不一致之外，还体现在改进上面。每家IT组织在做年度计划时，除了完成利润指标外都会有一些战略改进活动。可惜这些活动往往和CMMI/5000完全脱节，甚至有些EPG会为了评估而人为造一些不疼不痒的改进专题，做一些无人关注的效果数据。这样的CMMI/5000改进不会带来实质的结果，EPG也就是个资质组而已。我就纳闷了，为何不用CMMI/5000中过程改进的实践来管理这些改进活动呢？吃透其核心实践的话，是可以把这些改进活动的价值最大化的。CMMI/5000和公司实际活动的全面脱节无疑是灾难片。去年完成了8个2.0评估，每次填写Performance Report都是一件很有挑战的事，因为它不仅要过程，它更要有数据支撑的结果，这些结果必须对公司的增长指标有正面的影响！产品的质量和用来开发这个产品的过程的质量有极大关系！原创 丛斌博士 老丛讲桌
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