最需要培训的是老板

在谈到培训时，戴明毫不犹豫地指出，最重要的质量培训是对管理者的培训，因为大多数管理者不了解质量是他们工作的重要部分。不能指望他们可以在工作中学会这些知识和技能，需要外部专家的培训指导。

关于第一次把事情做好

这是不少组织推崇的一个口号，但对创新性的行业是一个极具误导性的提法。如果你连做什么都不完全清楚，如何能第一次把事情做好？面对需要重建的系统，何谈第一次把事情做好？减少不必要的变更成本也许是更合理的目标。

改进缺乏系统思维

有时一个地方的改进会节约局部成本，但有可能导致其他环节成本的增加，造成整体系统成本的增长。有效的改进必须站在系统角度规划，需要不同部门的配合。但是年底的考核往往让大家各自为政，很难实现整体能力的提升，因为年底的考核只看个人“表现”！

被忽略的考核指标

持续改进能力和表现是被忽略的重要考核指标。只有通过管控变异，持续改进，才能产生正面的连锁反应，实现整体成本的下降和质量的提升，企业才有生命力

如何选择供应商

选择和你一样关注持续改进的供应商长期合作。

关于SPC（统计过程控制）和控制图

许多组织都在用SPC，在用控制图，可惜普遍缺乏整体管理理念的支持，导致脱离现实。所以管理者需要掌握通过管理变异做好监控、改进的方法。而能将SPC应用于具体场景，真正理解如何通过识别、控制关键因素，解决问题，持续改进的人太少。

恐惧（fear）是好的管理和改进的障碍

这一点我深有感触，对许多推动CMMI改进的组织有极大的现实意义。改进者缺乏心理安全感是改进的天敌！改进意味着一定程度的变革，如果担心领导不满，担心自己的工作，很难获得实质性的成效。管理者必须提供一个安全、宽松的改进环境，允许创新试错。

日本没有资源，地窄物寡，但他们有人，掌握了好的管理，所以创造了质量奇迹。

好的管理来源

好的管理来自于不断学习、乐于学习，它需要一个长期形成的过程，不可能一蹴而得。

来源：老丛讲桌